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第七部分 再造华为（第3页）

技术领跑

在很多企业家论坛上，一些中国企业家很少谈及企业的研发投入，他们最擅长的、谈论最多的就是营销。在他们看来，在中国当下，巨额的研发投入简直就是浪费。

一旦遭遇困境，这部分企业家首先想到的是压缩研发投入，曾经制定的整个战略规划也因此被打乱。与这些企业迥然不同的是，华为的研发投入比例在逐年提高。

这为华为成为一个拥有无数尖端科技的企业打下基础。例如麒麟芯片的成功研制，在一定程度上缓解了华为“缺芯少魂”的尴尬局面。目前，麒麟芯片已应用在华为的高端手机中，其性能处于行业领先。

截至2015年12月，麒麟芯片累计发货量超过5000万颗。华为能够取得这样的业绩其中的艰辛少有人知道。我们查阅资料得知，华为为此耗费的人力、财力很是惊人。从1991年成立ASIC（专用集成电路）设计中心开始，到麒麟910开始规模商用，华为足足等了20多年。

在面向未来的研究和创新上，华为始终坚持加大投入。在2008华为就明确了加大研发的力度：“华为坚持以不少于销售收入10%的费用投入研究开发，并将研发投入的10%用于前沿技术、核心技术及基础技术的研究。我们在全球设立了14个研究所，这使我们可以充分利用全球优秀人才与技术资源平台，构筑华为强大的研发优势。”

根据华为官方网站的统计资料，2006—2015年的10年间，华为的研发投入累计超过2400亿元。2006年，华为的研发投入仅为68亿元，此后每年保持阶梯式增长（见图21-1）。

>图21-12006—2015年华为的研发投入

资料来源：华为2006—2015年财报。

此外，华为在世界范围内创建了16个全球研发中心，研发人员多达7.9万人，占公司总人数的45%。这样的比例在世界科技公司中是非常高的。

华为如此大的研发投入，也取得了期望的回报。仅仅在专利申请上，华为就收获不小。华为官网介绍，华为累计申请了52550件国内专利和30613件外国专利，专利申请总量位居全球第一。

第22章文化遵从

华为能够实现自己的全球化扩张，一个重要的原因是华为的核心特征——文化遵从。为了能够有效地实现华为的跨文化管理，华为专门设置了一个道德遵从委员会（OEC），其主要职能就是引导和规范华为员工从语言、习俗、宗教乃至于生活习惯等方面主动适应和融入所在国家或地区。

任正非表示，道德遵从委员会不是一个政治组织，无论在国内、国外，都不要去过问政治。我们是理工科出身，不懂政治，不要从互联网听来一星半点的内容，一知半解，就去指点江山、激扬文字，这样可能会误导社会。我们要内、外合规，不允许任何人在国内、国外参与非法活动。

始终把跨文化提升到重要的位置

作为创始人，任正非很清楚，接受海外媒体采访时，一方面要介绍华为拓展国际化市场的成功经验，另一方面也要介绍华为的真实战略意图。究其原因是，对于中国企业国际化来说，必须重视跨文化差异，这是有效实现国际化跨文化管理的关键。

跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，母公司对子公司所在国的文化通过包容的管理方法，承认并理解各国之间文化差异的客观存在，识别这些文化差异点，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理方法。

在华为的国际化战略中，华为始终把跨文化提升到重要的位置，华为员工在出国前都会接受相关的跨文化培训，比如，文化之间的差异，以及相关产品等课程。这样的培训将大大降低华为员工在异地由于另一种文化、价值观、宗教和生活习惯带来的不适感。

在华为早期的国际化阶段，作为华为先遣部队，那时无疑是最困难的。据这部分员工回忆说，他们遇到了在中国本土没有想象到的诸多问题，最主要的就是所在国的合作者对中国的不了解。

从巴西回国的国际营销部员工周道平深有感触地说道：“你真的难以想象他们是怎么看中国的。他们甚至以为中国人还在穿长袍马褂呢。有一次我们邀请客户来中国参观，他们出发之前到处找相关书籍，最后决定研读的书是《末代皇帝》!”

这样一个例子足以说明，由于历史的原因，中国给外国人的印象依旧停留在旧时代，加上外国媒体总是选择性地报道中国，或许这就是中国企业走出去相对较难的一个原因。

巨大的文化鸿沟无疑造成了国度之间的理解和信任上的误区。这种文化间的不理解，也使得国际上很多电信运营商更加不相信中国能生产交换机产品。

李杰在接受媒体采访时坦言：“我们驻扎在那里的员工刚开始工作是很艰难的，当地的人首先要花费两年的时间来认识中国，其次再花一两年的时间来认识华为，再次还要花一两年的时间来认识华为的产品，最后才可能答应让我们去参加竞标。”

李杰坦言，在国际市场的开拓中有很多困难，特别是一些无法想象的行规，需要华为人逐步摸索。比如，当华为人向英国电信推荐产品时，英国电信的高层不相信中国人能制造出高质量的交换机。

在这样不对等的对话中，英国电信甚至连一个招标的机会都没有给华为。经过几年的努力沟通，华为人终于清楚了英国电信的合作条件——参加投标之前，必须先通过英国电信的认证，英国电信的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。

后来华为启动了申请英国电信的认证。李杰在接受媒体采访时直言：“刚开始的时候，英国电信看都不看华为一眼，我们花费了三年时间，经过种种努力，最终进入了英国电信的短名单之列。在这个过程中，我们更深刻地理解了品牌国际化的含义。”

在国际化的路径中，时任华为新闻发言人的傅军曾把华为的品牌国际化过程分为三个阶段：展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。

中国企业国际化的难题不是管理，而是文化整合

中国企业在国际化过程中，尤其是通过跨国并购实现国际化的过程中困难重重，遭遇的阻力难以想象，甚至是全方位的，其中有地缘政治的因素，有市场竞争的因素，更有本土文化的因素。

在跨国并购的过程中，有不少成功的案例：联想收购IBM个人计算机业务，联想收购IBM低端服务器，联想并购摩托罗拉，吉利并购沃尔沃，三一重工收购普茨迈斯特……

然而，在成功并购的背后，还有一大批中国企业的跨国并购遭遇失败。比如，中海油无奈退出对优尼科的竞购，中国海尔在美泰收购战中理智地退阵，华为收购连续五年亏损的英国电信设备厂商马可尼失败……

当我们反思并购失败的原因时，我们发现，中国企业跨国并购失败的一个惊人的共同点竟然是民意舆论导致并购失败。

《华尔街日报》的一项调查显示，在受访的1000名美国人中，竟然有73%的受访者支持政府拒绝中海油收购优尼科。既然选民已给予了清晰信息，议员就不需要对中海油“以礼相待”了。这些受访的美国人，主要就是接受了美国主流传媒的主导。这正是不同国家之间不同的文化所致。

不可否认，被并购企业所在国的公众舆论，无疑给中国企业跨国并购增加了诸多的不确定性因素。事实上，被并购企业所在国的舆论，核心就是此次并购会不会影响国家安全，会不会引发就业水平急剧变化，会不会涉及产品知识产权等。如何减少这些舆论的阻力，中国企业事先完全没有一整套的具体针对手段。中国制造业以低成本著称于世，有的中国企业在并购过程中，竟然高调声称自己的价格只是对方的十分之一，如此价格造成了当地产业的恐慌，从而产生抵触情绪。因此，阻碍中国企业跨国并购的一个主因是所在国公众舆论而非“市场偏见”。

而且当并购遭遇所在国公众舆论压力时，中国企业的管理层不仅没有向所在国公众解释此次并购的目的和用意，也没有出席美国的媒体活动，尤其是具有辐射力的电视活动，没有花心思去拆解公众的舆论焦点，而他们的对手，在公众面前的可见度却极高，并购失败便在情理之中。

在跨国并购中，被誉为力挽狂澜的“杰克”船长——中远集团前董事长魏家福对此深有感触。

20世纪末，中远集团来到美国洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。长滩拥有全美最大的集装箱港口，若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。