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16 工作原则概要与列表（第9页）

12诊断问题，探究根源

12.1为了做好诊断，要先问以下问题：1.结果是好是坏？2.谁对结果负责？3.如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

a.问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”

b.找出五步流程中的哪一步出了问题。

c.找出哪些原则被违反了。

d.避免“事后诸葛亮”。

e.不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。

f.要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。

g.问题的根源不是一次行动而是一个原因。

h.为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。

i.要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。

12.2通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

12.3诊断应当有成果

a.如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。

12.4使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于8020法则的印象

12.5诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

13改进机器，解决问题

13.1建造你的机器

13.2把原则和落实原则的方法系统化

a.认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。

13.3好的计划应该像一部电影脚本

a.让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。

b.设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。

c.不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。

d.定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。

e.一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。

13.4设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段

a.懂得“清洗风暴”的力量。

13.5在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务

a.自上而下地建设组织。

b.每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。

c.金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。

d.在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。

e.不要让一个机构去适应员工。

f.要考虑机构的规模多大为宜。

g.按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。

h.让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。