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第二章 重新理解竞争（第2页）

竞争是生死问题

说到面对竞争的态度，易到是一个相对负面的例子。在无数次的竞争中，易到留给外界的印象是这家公司很文艺，其实是因为我们在真正面对竞争的时候是“鸵鸟心态”。2012年，出行领域的竞争已经开始了，其他几家做打车的公司对于竞争对象其实还是很关注的，我们却一直说，易到做的是专车，别人做的是打车，跟别人不一样。这是自己骗自己。

我们再看大疆面对竞争时是怎么做的。大疆是无人机行业的开创者，现在差不多占据了80%的无人机市场。在把无人机市场做起来之后，大疆也被很多人跟随。按照大疆的能力和规模，它有一万个理由不用理会这些跟随者，技术能力和供应链都相差太远，品牌影响力就更不用说了。可大疆并不是这种态度。在面对竞争者的时候，它采用了一种积极的态度：主动降价，而且幅度非常大，一副宁愿自损八百也要伤敌一千的姿态。整个2016年，因为要面对竞争，大疆损失了数以亿计的利润。你可能会问，这个代价是不是太大了，有这个必要吗？实际上，大疆用这种看似过激的态度，杀鸡用了牛刀，迎来了战略上的确定性，竞争对手被彻底打垮。

本质上，竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前，一时的得与失又算得了什么？

真正的竞争来自另一个维度

既然竞争永远存在，那么下面一个问题是：竞争从哪儿来？

并不是大家都做同一件事才叫竞争，这只是表面上最直接的一种竞争，也就是业务同质，即面对一样的市场和用户，提供一样的服务。诸如此类的直接竞争确实普遍存在，如苏宁和国美。

在我看来，在竞争的类型里，最致命的一种来自外部。易到在刚创办的那18个月，表面上看起来没有竞争对手，实际上，我们面对的竞争是传统的出租车、公交车、自驾甚至是步行。也就是说，用户有短途交通这个需求的时候还是有很多不同的替代方案的，而易到就需要和用户心里想的所有交通方案竞争。这就好比你要选一家餐厅，并不是一定要从两家川菜馆中做选择，你可以去意大利餐厅，也可以去咖啡厅吃简餐。这就是竞争的外部性，即竞争对手也可能跟你不一样。

在做易到的时候，我们很严重的错误就是出现了这种思维盲区，没有意识到来自外部的竞争，也给自己做了很多假设。比如，当时我们认为用户用专车和出租车的场景不一样，其实本质上没什么区别，用户的需求就是要尽快从A点到达B点，完成了这个基本需求之后，才会考虑好与不好的问题。

在这一点上，实际上我们忽略了用户的本质需求，以至公司后面的很多策略也基于这种假设，认为专车和出租车不一样，因此带来了一系列问题。

既然真正的竞争来自外部，我们作为创业者就永远没有高枕无忧的时候。打完这一仗，永远有下一仗等着你去打。这时候你在明处，你的对手还暗藏在水下，你也不知道对方是谁，不知道什么时候会冒出来。当你看见的时候，它可能已经成长为一个庞然大物了。站在这个角度来看，我觉得感叹BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）已经成为三座大山，这种论调没有多少思考的价值。

之前我问曾鸣教授，阿里巴巴为什么要投资快的？他给我的答案是：“阿里现在虽然已经是巨头，但它也不知道下一批竞争对手会从哪儿冒出来。所以每条可能的小路我们都不能错过，哪怕最后这条小路没走成，我们付出一点代价，也是值得的。”在互联网的边界越来越模糊的今天，巨头对待可能的竞争和威胁保持着如此高的警觉，而一个初创公司直面竞争却是鸵鸟心态，就显得多么幼稚和可笑了。

创新窒息

竞争的外部性还带来一个很重要的问题，我称之为“创新窒息”。

在汽车共享这个领域，就有一个创新窒息的经典案例。我刚开始做易到的时候，整个全球市场才刚刚有汽车共享的概念。但你知道吗？那个时候汽车共享的代名词不是优步，而是一家叫Zipcar的互联网租车平台，它主要做分时租赁。Zipcar在2011年如日中天，并已经在纳斯达克上市。后来他们准备进入中国市场，还找过我们，很深入地探讨过跟易到的合作问题。

所以，第一代的汽车共享，不是我们现在的专车或者网约车，而是分时租赁。现在你听到分时租赁可能不觉得新鲜，但这个概念在当时很超前。一个智能手机就能把车开走，使用完在马路边一停，简直太酷了。所以，Zipcar的创新能力并不低，可是在一个更大的创新面前，它的创新就会被迅速掩盖。几年过后再谈汽车共享，所有人想到的都是优步，没有人会再提Zipcar。最后，Zipcar是以大概IPO（首次公开募股）首日一半的价格，卖给了一家叫安飞士（Avis）的传统汽车租赁公司。

一个小的创新，在一个更大的创新面前就会窒息掉，因为两者的成长速度完全不一样。Zipcar为什么会被卖掉？因为它发展了好几年最后也就一万多台车，一天大概才十几万个订单。这个速度，跟后来的网约车能比吗？完全没法比。到最后，用户已经不会选择你。虽然你在发展，也变得越来越好，可用户为何还是选择了别人？“不是你不好，而是因为我爱上了别人。”

Zipcar是一个很典型的故事，给我们创业者很大的警醒。在创新的时候，我们也要时刻关注在新的技术趋势面前，会不会有一个远远超越你的更大的创新。如果你只是在同一个维度保持做得更好，即便再努力，在更大的创新面前其实也没太大用处。

在国内市场，团购行业同样遇到了创新窒息的情况。千团大战的时候大家打得特别激烈，但到今天，团购这个业态已经没有了，用户的需求都是到店消费、线上结账。这也是美团点评今天业务形态越来越复杂的原因之一，因为最早团购的那个业态已经在发展中逐渐消亡了。

特别是在未来，创新的速度将越来越快。短短10年间，我们已经走过了一部完整的智能手机历史，从开始出现智能手机这个伟大的发明，到后来的模仿、竞争，再到今天这个行业开始衰退，10年间一个行业就从诞生走到了老年。因此，在未来越来越快的创新节奏中，我们更需要关注创新窒息的问题。

竞争是全方位的战争

前文谈到我们面对竞争的态度问题，导致易到在后期面对竞争的时候，做出了很多错误的选择。到了2015年，整个网约车市场的竞争已经很激烈了，我们内部就讨论应该怎么办，最后给自己找到了一个解决方案。我们认为，因为整个大的O2O领域网络效应都不强，网约车市场也一样，没有规模效应，所以我们判断，如果没有足够强的网络效应，就不会出现一家独大的局面。因此，我们坚持自己的定位，认为满足一部分用户的需求，一定可以立足、可以生存、可以发展下去。这个结论的前半部分其实没错，O2O市场的网络效应确实不强，一个领域也不会只存在一个玩家，到今天也是这样，但这个结论只是给当时我们的不作为找了一个理由。

现在，我作为一个投资人经常会问创业者，你的项目有没有竞争？谁是你的竞争对手？你怎么看他们？听到他们的回答，我就好像看到了当年的自己。很多创业者会说，竞争对手不行。你问他为什么不行，他也会分析得头头是道。其实作为投资人，我们并不担心竞争，因为不存在没有竞争的领域，在一个行业里面竞争是必然的。但重点就在于我们如何面对竞争。如果面对竞争是一种鸵鸟心态，我觉得必输。因为这其实是一种选择性的回避，是给自己的不作为找理由，你将在竞争面前不堪一击。我在做投资的过程中看别人，再反观当时的自己，确实很感慨。

竞争不只存在于业务本身，竞争其实是全方位的，包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态去面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候，你的规模越大，影响力就越大，资源越会主动向你靠拢，你也会事半功倍；反之，即便你做的事情本身是对的，但如果规模不够大，势能肯定会跟不上，这个时候做事情就是事倍功半。

这个问题越到后期会越明显。我记得2014年，易到在整个汽车产业链上做了很多探索，包括和海尔金融成立海易出行，跟奇瑞合资成立了易奇汽车，生产、开发电动智能的共享汽车。这些想法和举措在今天看也非常超前、非常有价值，但是超前没有用，因为势能的积累不够，获取资源就会特别费劲儿。规模本身不够大，效果可能也出不来，就会反过来怀疑模式本身。

所以，我认为一个公司要想生存和发展，仅仅当个小角色肯定不行。只有成为这个行业竞争中的胜利者，才能拥有更多的可能性和发展机会。这里有一个很简单的判断标准：究竟是别人找你寻求合作，还是你到处找人寻求合作，从这一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势能。

如果不能成为一个行业的第一，你创造的价值一定是锐减的，这个锐减的幅度，可能会超乎你的想象。所以，怎么重视竞争都不为过，要想生存，就必须学会直面竞争。

直面竞争也是公司成长最好的办法。在压迫性的环境下，整个公司的成长会加速。虽然我认为需要处在一个足够放松的环境思考本质问题，但是紧张的环境也会让一个团队的执行力变得特别强。所以，竞争是最好的压力，最能锻炼和提升一个团队的整体能力。

竞争不可避免，它是一个创业者的必修课。作为创业者，最好在心态上先直面竞争，尤其是当你意识到竞争对成长的价值后，就更应该去欢迎和拥抱竞争。

竞争的核心问题

竞争肯定要回归本质，即明确你的业务本质是什么。要分清楚，你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。

共享单车刚出来的时候，有很多针对这个领域的争论。一些人说车身重，骑20分钟就很累，不太好骑；还有人说，中国人素质低，过两天车都给你偷跑了……一位投资人在准备投MB之前，正好遇到我，就问了我的想法。我说，这个事儿就是要尽快把足够多的车铺到路面上去，其他的问题都不是核心问题，如车是轻是重、该怎么完善等。

对一家公司，特别是创业公司来说，一个时期只能有一项关键任务，不能有多项。但是我看到太多创业公司同时在做多项内容，并发多进程任务，这说明还没有思考清楚本质问题。并发多进程任务，看起来给公司带来很多机会和可能性，但其实公司资源总共就这么点儿，在关键任务之外做其他事情都是浪费资源，所以我们要认清每个时期竞争的关键和本质。只有认识清楚，你才能够确定好一家公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚了，公司上下才能达成共识，把全公司之力放在这一件事上。