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第六章 重新理解领导力（第1页）

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第六章重新理解领导力

创业20多年，我管过很多公司，但易到这一段的创业经历给了我非常大的打击。我一度非常心虚，怀疑自己没有领导力，甚至觉得以后干点不需要领导力、只需要判断力的事就可以了。当时我已经不敢想象再去领导几百人、几千人，甚至更多的人。

虽然对自己很失望，但我还是希望获得领导力，毕竟领导力很重要。在易到遭遇重创之后，我开始认真思考领导力的问题。2015年网约车大战，对我来说是很大的打击，那时候我们已经挡不住对手了，不仅钱挡不住，团队也没有了战斗力。倒不是说已经坚持战斗到最后一刻血流尽了，而是觉得这仗已经没法打了。

这一次的失败，让我更想弄清楚领导力到底是什么以及怎么去获得它。首先我给领导力下了一个定义：领导力不是有多少人听你的指令，也不是你能命令多少人，而是你对别人的“激发”有多大。所以接下来的问题是如何获得领导力。

这几年我很有幸，能近距离地跟很多一流的企业家去畅谈，其中也包括一些学界企业家。我想从他们的个性特点、团队氛围、公司文化中找到一些关于领导力的规律。这个过程，让我打破了原先对领导力的认识，也得到了三个新的认知。

领导力首先是做自己

领导力有没有模型？可不可以建立起一个可以学习和复制的领导力模型？

马云这么有领导力，雷军这么有领导力，马化腾这么有领导力，刘强东也很有领导力……这些企业家都很有领导力，我就想学习学习，看看人家的领导力到底是怎么回事儿，有没有什么共同点。研究了这些成功的企业家之后，很快我就有了一个新的认知：他们都是不一样的人。

比如雷军，他是非常勤奋的企业家，从早上8点工作到晚上9点，这点我自认为做不到。我也看到马云口若悬河的感染力，能把所有人的激情调动，我能学吗？也不行。很多优秀的企业家都是很有领导力的人，但是他们都是如此不一样的人。如果我也要具备领导力，我该怎么办？要向谁学习？

我发现，眼中看到的这些企业家，每个人有着不一样的个性，并不是只有一个模式的领导力。既然领导力没有一个标准的模型，我就燃起了一种希望：谁说只有某一种特质的人才有领导力。

其实更早的时候我也有类似的体会。第一段创业，我是跟我哥哥一起，当时我管公司的业务，他管外部关系。我们两个人性格完全不一样，他人际关系特别好，很会照顾别人，而我就比较自我，不太关心人。按世俗的眼光，我哥哥一定很有领导力。事实也是这样，公司被我们管理得非常好。但我也发现，其实公司有一拨人更喜欢跟着我工作。

还有一个例子，是我看了《腾讯传》后的感触。一开始觉得是马化腾对失败、失误的包容造就了腾讯。如果没有对原来一些边缘化部门的包容，比如QQ邮箱的包容，就不会有后来的张小龙，更不会有现在的微信，所以“包容”这个词可能就是马化腾塑造的领导力。但我的朋友梁宁告诉我，事实不完全是这样。她近距离观察过腾讯，虽然从最终结果看是马化腾的包容带来了创新，但实际上马化腾是一个做决策比较慢的人，尤其是当他面对错综复杂、可能让别人尴尬的事情时，他往往不知道怎么处理。当不知道怎么处理的时候，他就不去处理，这就得到了一个结果：他对边缘化部门的包容。

这个例子让我突然意识到，领导力好像并不等于我们熟知的那一堆词，比如勇敢、果断等。一个决策很慢的人，也可以非常有战略眼光，非常有领导力。

于是我终于释然，并得到一个结论：我不需要去模仿谁，不需要去学习谁，不同性格特质的人，都有可能形成自己的领导力。所以，获得领导力的第一个秘诀，首先就是要做自己，尽可能全然地做真正的自己。

我终于可以做真正的自己了，但是接下来一个问题是，我能领导谁呢？

你只能领导你喜欢的人

做自己不等于可以任性地做自己，我们还需要领导别人。我问过很多人一个问题：你到底能领导谁？我给出两个选项：你能领导爱你的人还是你爱的人？好像所有人不假思索的反应是，当然是领导爱你的人。这么多人爱你，他们就愿意受你的驱使，愿意为你去奉献，所以你对他们自然就有了领导力。

当时我很质疑这一点。明星动不动就过千万的粉丝，他们是不是很有领导力呢？显然不是，明星并不是这个社会最有领导力的人。

你认为你能领导爱你的人，当你试图用这种模式去获得领导力的时候，你自己会异化，会刻意地扮演别人眼中那个“好”的你。在不同人面前，你越来越多地扮演一个不真实的自己，这就跟第一点——做自己——相悖，所以我毫不犹豫地否定了这个答案。

我后来思考的答案是：你只能领导你喜欢的人，你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。所以，当你对一个人的标签打得越少，就代表你对他的接纳度越高，对这个人的领导力也就越强。

这方面对我影响最深刻的人是茅于轼。茅老也是创业者，他在退休以后做了三件事情：60多岁创办了天则经济研究所，70多岁创办了扶贫基金会，80多岁创办了人文经济学会。每做一件事情总会有一大堆人特别希望能跟着他，参与其中，或者捐钱，或者成为这件事情的一分子。

我刚认识茅老时觉得很奇怪，茅老虽然80多岁，但他特别单纯，单纯到什么程度呢？我们跟他关系比较近的人都害怕他上当，因为总有人找他，今天这个事儿找他，明天那个事儿找他，很多都是陌生人。他似乎对任何人都没有戒心，有求必应，不管你高低贵贱，哪怕你是个小孩儿，给他写邮件他也必回。你找他办什么事儿，只要看日历有空，他就会说：“我可以。”

在这样的情况下，我们多么担心他上当、被利用，但是这么多年过去，这种事情基本上没有发生过。后来我们在想：为什么没有发生？当然有可能是他的运气，更为重要的是，我从茅老身上感受到了一种强大的领导力。我的体会是，他的领导力来自他爱人的能力。我们作为年纪只有他一半的人，在一起时还经常说他的不对，这不靠谱，那不靠谱，他对我们的意见竟然完全平等地接受。他会说：“你说的好像很有道理，我好好想想。”后来我觉得他几乎是接近于圣人的一个人，因为他爱人的能力太强了，全然地爱了所有的人，心中几乎没有恨。

那全世界谁最有领导力呢？肯定是神。神爱所有的人，是富豪也好，小偷也罢，他全部都爱。这样看来，神几乎拥有对我们所有人的领导力。所以我才说只能领导我们爱的人，而爱人的能力、爱人的范围决定了我们领导力的边界。

我在易到的时候，跟同事的相处就不是那么多，没有一天到晚跟他们泡在一起。而且当时我喜欢人的能力也很有限，可能我只喜欢一小部分的人，有明显的亲疏远近。虽然有的时候会跟同事们在一起，但我觉得那只是团队建设的需要，并没有真正享受那个过程。所以，这个状态肯定影响了我当时的领导力。

寻找与你最相匹配的领域

尊重内心的真实感受，这自然会引出领导力的第三个要素：找到你真正热爱的领域，你的领导力只能在你所匹配的事务上予以发挥。也就是说，创业要选择适合你的事情。

举一个例子。林肯是美国历史上最伟大的总统之一，是全世界最有领导力的人之一，但他并不是做什么事都有领导力。在做总统之前，林肯曾经在军队里管过一个排，那个时候的他可以说毫无领导力，后来还被军队劝退。但是当了总统之后，他表现出了极强的领导力。

再举一个例子。2007年，阿里刚刚收购了雅虎，曾鸣教授去做雅虎CEO，他让我去做顾问。我因此看了很多业务，临走的时候给曾鸣教授提交了一份报告。我在报告里说：第一，雅虎的搜索肯定守不住；第二，只要雅虎还在阿里的大体系里面，肯定做不好。原因就是阿里做电商、偏销售，而雅虎做门户、做新闻，基因就不一样。再比如，阿里后来也尝试做社交，但一直不温不火。没办法，这是企业的基因所决定的。

现在让我回溯一下，其实易到并不是我最想干的事情，只不过通过理性地判断，在想干、能干和可干之间，我找到了一个交汇点。当时我想干的事情很多，但那些事不见得是我在创业中该做的商业选择。

易到后来遇到的挑战，跟我的个性包括团队的特质有很大关系。易到A轮融资的时候，一个投资人跟我们谈过，当时签了投资意向书，可还是没投。后来他评论说，易到所做的事情和我这个人的特质不太匹配。当时我听了不太服气，现在我必须得承认，他说的是对的。所以在易到，特别是到了竞争补贴的阶段，在很多关键时刻，我没有做出最合理的选择，这和我的性格特质有关。

有很多人认为易到最后没打赢这场仗，是外因造成的。外因当然是存在的，但我觉得从本质上来说，是因为易到所做的事情不是最适合我的。从这点来看，我就没那么大的遗憾了。

在消费升级和追求品质的浪潮中，可能我会再次找到非常适合自己的事情，但是在考虑下一个创业项目的时候，我更想去找自己内心真正享受、真正热爱的东西，更接近于我内心深处最需要的东西。

这些经历给我的启示是，不管是一个公司还是一个人，都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的事情，这样领导力才有发挥的空间。

不过不要担心，不管你是什么特质的人都可以获得领导力，因为人人都有领导力。在获得领导力的过程中，我总结了三点分享给你：

1.勇敢地做自己。

2.去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。

3.去做与你的特质和领导力相匹配的事情。

我相信你的领导力一定会得到充分发挥，你也将成为一个有领导力的人。