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第一章 重新理解战略（第1页）

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第一章重新理解战略

战略对任何公司来说，都是决定命运走向的关键问题，但我们都知道，找到一个真正好的战略往往是很难的。尤其在今天高速发展的互联网环境下，技术更新迭代的周期加快，竞争之激烈前所未有，资本环境也瞬息万变……战略规划的难度被大幅提升了。

概念先行还是问题驱动

为了找到正确的战略，第一个问题需要弄清楚我们的战略应该从哪里出发：到底应该是概念先行，还是问题驱动？

什么是“概念先行”？互联网这个行业发展很快，几乎每年都出现新的概念、新的名词，让人眼花缭乱，比如新零售、消费升级、共享经济、知识付费等。大家很容易把这些新概念当作必然发生、必然正确、必然有价值的趋势，甚至想当然地将这种趋势当成自己的战略目标去追求，还有些人会为了追赶这些新概念而去创业。

我就见过一家卖饮料的公司，居然说自己的战略是“引领消费升级的趋势”。虽然消费升级可以说是中国社会当下的一个大方向，但是作为一家公司，把自己的战略定位为“消费升级”可能就会有问题。比如卖饮料，也许更应该考虑的是如何解决用户的需求，能为用户提供什么样的差异化产品，能带给用户怎样独特的体验。

我们再看星巴克是怎么做的。2016年我去了一次西雅图，在那里见到了星巴克创始人霍华德·舒尔茨先生。在同他的交流中，我得到了很大的启发。星巴克本身是一个传统的连锁餐饮服务企业，没有太多技术含量。但是，当你走进星巴克，也许你从来没有把它当成一家卖咖啡的商店，无论处在其空间中还是体验其产品，你得到的是有温度的产品和服务。在这里，你可以休闲啜饮，也可以商务会谈，就像人们常说的“不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上”。在中国消费升级的背景下，星巴克顺势开了两家规模极大、内容极丰富的咖啡烘焙工坊，甚至成为一种文化现象，这就是区别于对手的差异化体现。

回过头来我们再说概念先行，其实这是蛮讨巧的一种做法。人们总是觉得复杂的思考过程和逻辑太费劲儿，最好直接得到一个结论。如果这个结论是新鲜的概念或是名人说的，就太好了，这基本上就是一个创新、一个新的机会和一个值得追随的趋势。所以我们总是乐于创造和跟随新概念，但我认为很多新概念可能本身只是一种设想、一个愿望，远远不是一个确定的趋势。如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考，很容易忽悠了自己，甚至无意中已经开始用这个概念去忽悠资本、忽悠用户，并乐在其中，沉醉在率先获得新知的光环中。这种概念先行的创业，很容易让创业者在关键问题上面临困境，因为他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么，也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳路径。

如果说“概念先行”有这样那样的问题，那什么是“问题驱动”呢？以易到为例，我们当初的出发点是真正从解决问题本身出发的。当初我想要做易到，也没有说要去追赶移动互联网或者是O2O的浪潮。我的初衷就是要解决问题。我关注到身边的问题，比如说出差打不到车，我就想是不是可以有更好的技术手段去解决这个问题，于是我模糊地感觉到可能基于“智能手机+3G网络”能够提供一个在云端的虚拟车队的可能性（易到在工商局注册的公司名字就叫“东方车云”）。

从解决问题的角度出发解决真实存在的需求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。除此之外，用问题驱动还有一个好处，就是你对这个问题会有真实的关切和体验。当你真心实意想解决这个问题的时候，它就会成为你创业中内心一股长久持续的动力，也就是我们常常说的不忘初心。如果你的出发点只是要抓住机会，以新的概念为出发点，而没有真正的初心，就会很容易放弃，这可能就是我们常说的“投机”。

所以，我认为你在思考启动一件事情的时候，最好是问题驱动，而不是概念先行。现在我作为一个投资人，特别关注的就是创业者为什么要做这件事情，创业者内在的驱动力是什么。如果他说我这个项目是VR（虚拟现实技术）、AI（人工智能），只有一个概念，那他解决的问题其实是很模糊的，我可能就会认为他容易陷入概念的陷阱里。

甄别需求的真伪

既然创业的出发点是解决问题、解决需求，那么接下来的问题就是如何去甄别需求，即这个需求是一个真需求还是个伪需求？

很多时候，创业者容易有执念，觉得自己想到一个主意，就会有相应的需求。但这个需求可能只是一个非常个人化的需求，甚至都不是一个真实存在的需求。这样的创业项目比比皆是。

我有个朋友说自己要创业，想做一个搭载在互联网上的祭祀园。他说爷爷走后一直心怀思念，可又不知道去哪里纪念，所以产生了这个想法。我很尊重他的想法，但直观感觉这并不是一个普遍的需求，于是我建议他试试其他项目。最后他没做祭祀园，选择了一件在市场上有着更大需求的事情并坚持做了下去，现在也取得了巨大的成功。

所以，判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁。

第一个标准是强烈，就是用户愿不愿意为这个需求付费，愿意付多少钱。不愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数较低；反之，如果愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数比较高。

第二个标准是普遍，就是有足够多的人存在这方面的需求。

易到当时在强烈标准上没有问题，因为用户愿意付费，但在“普遍”这个标准上出了问题。长期以来，我们给产品的定位和战略都是针对商务人士，而不是面向全网人群。事实上，一个互联网产品与传统服务的最大区别就是它可以打破层级、跨越地域限制地去满足更多人的需求，这是互联网的本质价值。

现在很多新出现的服务业态都存在这个问题。创业者往往把用户描述得很清晰，但发现获客极其困难，成本也很高，有时候花几百元甚至几千元都得不到一个顾客，最后还给自己下了个结论：“我的产品特别好，用户群也很精准，现在只需要解决营销问题，就能把客户找出来。”

那个时候易到也有这样的问题。我们定位的人群是一部分人，尤其是商务人士。记得当时与一个知名投资人见面，我把易到能做的事情告诉他，他还有点不屑。我说你肯定会用到易到的。结果他很快打电话说司机春节回家了，去机场没有人接送，问我这段时间可不可以用易到。我说易到全年无休提供服务。

我认为有这样需求的人很多，所以也很自信，就在营销上全方位推广。可我想不通为什么获客还是很困难。现在想来不是营销的问题，而是战略的问题。虽然用户是存在的，但就像海里捞沙一样，很难捞到精准的用户。

如果你在创业的时候像当时的我们，把很多问题归结为营销问题，就要格外小心。实际上很可能是你在战略上出了问题，你的产品需求和定位就不应该那样设计。如果你需要用钓鱼的方式一个一个地“捞”用户，那说明这件事情本身就错了，你应该是用大网去捕鱼，而不是用鱼竿去钓鱼。

第三个标准是频繁，需求本身应该是一个高频需求。如果你找到一个大众的、强烈的、频繁的需求，这个生意将会非常梦幻。当然，同时达到这三个标准的生意不容易找到，但若同时达到这三个标准，一定会产生另外一个副作用，即这个生意必然会是超级红海，你必须要面对非常激烈的竞争。

任何一个创业项目都不可能完美，我们也没有必要试图去找到一个完美的创业项目。你心里应该清楚这个项目的强弱项，明确项目的独特性，以及它将面临什么样的成长环境、成长速度和竞争环境，然后以此来制定相适应的战略。

如果你判断这是一个大众需求的产品，比如打车，那么到了后期，这个市场已经足够大众、足够高频、足够刚需，你就应该清楚地知道要面临超级激烈的竞争，然后再相应地调整自己的战略，应对竞争。

作为创业者，我们不要总认为自己的需求绝对存在、绝对真实。一个创业者自身的需求、个人的洞察，不见得有普遍性，特别是现在的创业者越来越精明，你的需求反而可能是非常个人化的。

完美的宏大和简陋的快捷

很多人都有一种不自觉的完美主义倾向：服务体验要完美，商业模式要完美。一件事情说起来严丝合缝、滴水不漏，才觉得这件事情是对的。我自己就是这样，遇到的很多创业者也是如此。

完美当然好，但导致了一个问题，就是什么都想做。于是你可能会同时做很多件事情，易到也走过这条路。打车这件事本身就比较复杂，如果还要追求完美，那我们得同时做多少件事呢？首先，得有车，还要有足够多的车，不然密度不够；其次，还得服务好，有烟味的车不行，不好的车也不行；再次，光车好不行，司机也得好，说话有口音不行，不认路不行，态度不好还不行。