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第三章 老兵不死（第3页）

张天鹏所在的研发部主要负责产品迭代。他经常会把一台冰箱的130个零部件摆出来，然后看欧洲市场需要改哪个、非洲市场需要改哪个、东南亚市场需要改哪个、印度市场需要改哪个。不同市场对产品的需求是不一样的。比如，尼日利亚经常停电，气温较高，需要通电之后迅速制冷，这对压缩机和电压提出了特殊的要求，那就要改造。

“那时我的团队只有两三个人，整个项目组也就四五个人，而且是由不同部门的人临时组成的。海尔就是这个风格，非常注重迭代，也没有那么多层层上报的繁文缛节。”

海尔更重视的不仅仅是技术，而是用户的感受。“真诚到永远”是海尔最初的口号，就是给用户超出他想象的东西。

但是，有时候，用户的需求会出人意料。

张天鹏讲了一个故事。

“那是在2011年。我有个北京的客户，我叫他王哥。王哥买了我们一个非常贵、非常大的酒柜，一次能藏100多瓶酒的那种。我们觉得，这个王哥肯定很有钱、很有品位。他在北京的家，是个大别墅，我们专门跑到北京登门求教。我说：‘王哥，你买了这么多酒，而且都这么贵，一定是非常有品位、非常懂红酒的，能不能跟我们讲讲这里面的学问啊？’结果，王哥说：‘你问的这些我啥也不懂。’这个王哥真的啥也不懂，他就是有钱。他说：‘我现在虽然有钱，但很多人还是看不起我，觉得我顶多就是个土豪，除了钱没别的。’后来聊开了，他建议我们应该搞搞关于红酒的课程、资讯什么的。”

像王哥这样的人其实是一个很有代表性的群体。张天鹏后来随机选了1000个样本，发现王哥这样的用户占到70%～80%。其实客户需要的不是酒柜，而是想知道怎么选酒、怎么喝酒、怎么品酒，他们需要的是关于红酒的知识。

“说白了，了解了这些他就可以装装样子。”

虽然海尔这么早就知道了用户的痛点，但怎么才能满足他们的这种需求呢？那时候，互联网还没有现在这么发达，微信和App也没有流行。海尔一开始考虑在酒柜上装一个显示面板，但这个面板不好装，因为酒柜的门板是玻璃的，嵌上面板，用户用起来不方便。

再后来，到2015年，张天鹏团队做出了带屏幕的酒柜，并内置了一款他们自己开发的App。这个App的名字叫“酒知道”。

张天鹏开心地笑了：“刚开始我们的口号是：海尔酒知道，您身边的试酒师。后来我和一些酒商聊天瞎扯的时候，突然想到了一句话：3分钟给用户提供30分钟的显摆方案。你可能觉得这上不了台面，但我觉得挺实际的。”

“酒知道”也在不断转型。最开始是提供酒的知识服务，到了2016年、2017年，共享经济概念开始流行，张天鹏就想做共享酒柜。

中国90%的红酒是在餐馆里喝掉的，但绝大多数红酒是顾客自己带的。一个餐馆老板晚上打烊后数瓶子，发现顾客喝掉了八九十瓶红酒，两大筐酒瓶，结果问下收银台，自己店里只卖掉了两三瓶。酒庄也不知道自己的酒去了哪里、被什么人喝了，什么样的人喜欢喝什么口味的酒。酒庄有层层的中间流通环节：区代理商、省代理商、市代理商、更小的代理商。雁过拔毛，酒庄也没有赚到什么钱。

“我们能直接跳过一批、二批、三批、四批等中间环节。比如奔富红酒，我们一瓶卖358元，保证是真货。我卖一瓶只挣35.8元，也就是收10%的平台费。酒庄和餐厅可以直接分成，拿走大头。”

这样，“酒知道”就变成了一个酒的平台，不再是酒柜的平台了。

张天鹏说：“现在我们的共享酒窖已经有1000多家了。我希望三五年之后，‘酒知道’可以成熟起来，通过自主融资，最终实现上市。”

在海尔的18年，有什么变化呢？

“海尔变化还是很大的。海尔一直信奉‘以变治变’。海尔最大的变化是：从做产品到做生态。唯一不变的是：围绕用户。我自己也变了，以前只是海尔集团研发岗位上的一颗螺丝钉，现在成了创业者，更忙了，需要考虑的东西更多了。”

“我就是海尔的一个老兵。海尔是家电领域和服务领域的老兵。我现在又是酒圈的一个新兵。”

企业必死，生态永存

张天鹏的“酒知道”只是海尔近几年孵化出来的上百个小微业务之一。

如果你随机采访一个路人，问他海尔是干什么的，十有八九，他会告诉你，海尔是造冰箱的。错，我们已经分辨不出海尔是干什么的，也不知道海尔的企业边界在哪里，甚至不知道谁是海尔的人。海尔早已变成了一个庞大的、在内部孵化众多创业项目的平台型公司。这正是海尔的当家人张瑞敏这个老兵，面对互联网行业的冲击想出来的一步妙招。

早在2000年，张瑞敏就预见了互联网行业的入侵。在当年参加完达沃斯世界经济论坛之后，他在《海尔人》上发表了一篇文章《“新经济”之我见》。他已经意识到，互联网这个游牧部落总有一天会挥师南下。怎么办？

张瑞敏尝试了很多种方法，希望海尔能够在互联网的攻势来临之前完成自我迭代。

张瑞敏先是邀请互联网企业教自己怎么做。他花费巨资从IBM（国际商用机器公司）和惠普请来顾问，搭建新的组织流程。方案出来之后，张瑞敏感觉这个流程太复杂了，没有解决问题。

于是张瑞敏又开始在企业内部实施流程再造。这有点像赵武灵王推行的“胡服骑射”政策。海尔经过数年的努力，按照信息化的要求重新改造了所有的生产、管理流程。但是，海尔的打法还是制造业企业的打法。

海尔尝试过定制化生产。早在2000年，张瑞敏就说过，如果用户需要三角形的冰箱，海尔就生产三角形的冰箱。如今，海尔的用户可以自己提出设计需求，而且可以与其他的用户互动。比如，有个用户提出了一种鸟巢外观的空调机，得到很多其他用户的点赞，结果这个设计就进入了海尔的工厂，很快变成了可量产的空调型号。

海尔尝试过制造业+物流。海尔物流1999年就成立了。这个物流公司在内部负责整合整个公司的采购与配送业务，降低成本；对外负责对接各个地区、各种不同类型的顾客的送货服务，服务到家。它可以为海尔的供应商提供全流程的物流、信息服务，也可以为不同行业提供量身定做的物流解决方案。

海尔尝试过制造业+智能化。海尔很早就尝试让家电变得更加智能。海尔的电视可以控制客厅里的所有智能设备。海尔的天玺空调能够识别出不同人体的冷热，假如左侧站着小孩子，右侧站着成年人，则空调左侧的风量就会小一些，右侧的风量就会大一些。海尔的洗衣机会提醒你不要把白色和黑色的衣物混在一起洗。海尔衣橱里的“大魔镜”会根据你衣服上的RFID（射频识别技术，俗称电子标签）编码自动识别，进行分类，还能为你提供穿衣搭配的建议。

海尔尝试过苹果模式。苹果是以精品产品为核心，建立极具黏性的客户群，然后以硬件为基础，在此之上做好软件的部分。海尔的精控平台就是这种思路。

看起来，海尔把能够尝试的方法都尝试了，但张瑞敏还是不满意，直到海尔真正找到自己的打法。

海尔的打法是：去海尔化。

这是一种比互联网企业更激进、比创业企业更疯狂的打法。

海尔现在已经变成一个开放的创新平台。大的平台下面又有很多小的平台。小的平台上长出来很多“小微”。“小微”现在是海尔的细胞。我们刚刚介绍的“酒知道”就是一个“小微”。“小微”可以自主寻找创业项目，并按照全新的会计体系实行考核。平台由平台主负责。