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25 持续培训测试评估和调配员工(第3页)

9.7了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果,这比了解他们做了什么更重要

了解员工是什么样的人,这是预知他们未来能如何承担责任的最好途径。在桥水,我们把这叫作“多看挥杆姿势,少看击中与否”。由于结果好坏可能与环境有关,而与个人处理问题的方式不相关,因此评估员工绩效时最好既看逻辑过程,也看最终结果。我很坦率地检查他们的思维方式,不让他们摆脱责任。这样做使我学会如何评估别人的逻辑,以及怎样使自己做事更有逻辑。如果发现结果及其背后的想法都很糟糕,且这种情况多次发生,我就知道我不应该再让他们这样去思考问题了。

例如,如果你是扑克玩家,玩过很多次扑克,你将有赢有输,在某一个晚上,可能在你离开时,你口袋的钱比一个不常玩扑克但手气好的人还要少。但以一次结果就判断一位玩家的水平,这是错误的。要从较长期来看,他们玩法好不好、结果如何。

a.如果一个人工作干得不怎么样,要考虑这是由于学习不够,还是能力不足。员工的业绩要从两方面思考:学习和能力,正如下一页的图所言。缺乏经验或训练造成的缺点可以弥补,而能力不足很难弥补。管理者无法区分这两种原因是常见的错误,因为管理者经常不愿意显得对人不厚道或苛刻。而且,他们认为用这种办法评估员工会引起反弹。在这种情况下,你要让自己脚踏实地,面对现实。

b.培训和测试一个业绩不佳的员工时,常见的错误在于,只看其是否掌握所需技能,而不是评估他们的能力。技能可测试,所以很容易判断。而能力,尤其是右脑能力,则很难评估。当思考某人为何业绩糟糕时,要以开放心态考虑这是否源于他们的能力不足。

9.8如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识,这些缺点可能真的存在

你们意见一致,这是你获得真实情况的好迹象,可见直奔主题的做法多了不起。这就是被评估人必须成为评估过程中的平等参与者的重要原因之一。你们确实达成共识了,要做正式记录。这一信息将成为确保未来成功的重要基础材料。

a.评判员工时,不必达到“没有一丝疑点”的境界。理解不可能完美。追求完美会浪费时间,阻碍进展。相反,应该朝着双方都认同、能大致有把握地了解一个人是什么样的人的方向去努力。必要时,花时间加深理解。

b.用不了一年时间,你就能了解一个人是什么样的人,他们是否适合其岗位。经过6—12个月的密切接触、大量测试和求取共识后,你就能大体了解一个人的能力。更有信心的评估可能需要18个月。这个时间表显然取决于岗位、当事人、与其沟通的频率,以及你们求取共识的深度。

c.在员工任职期间持续评估。随着你对员工的了解加深,你能更好地培训和指导他们。最重要的是,你将能更准确地评估他们的核心价值观和能力,确保他们的这些方面能与你互补。不过,不要止于首次评估。要不断地问自己,根据现有的了解,是否还愿意招聘他们就任相同岗位。如果不愿意,就辞退他们。

d.要像评估应聘者一样严格评估员工。有个现象令我迷惑,面试官并不太了解应聘者,却总是肆无忌惮和自信满满地批评他们,而不会批评有类似缺点的员工,尽管面试官掌握更多员工表现的证据。这是因为,他们认为批评同事是有问题的,而批评外人却不那么严重。如果你认为事实对任何人都是最好的,那你就该认为上面那种想法是错误的,这也就是为什么坦率而持续的评估如此重要。

9.9培训、保护或辞退员工,不要修复

培训可提升员工技能,帮助其成长。修复是试图显著改变员工的价值观和或能力。鉴于价值观和能力很难改变,修复通常不切实际。价值观不适当、能力不足的员工会给机构带来严重损害,他们应被辞退。如果尝试修复,最好由专业人士进行较长时间的指导。

如果你期望员工在近期会比他们过去取得很大进步,你很可能犯了大错。人们的行事习惯很可能继续,因为行为反映了他们是什么样的人。由于人的变化通常很慢,你只能期待缓慢进步(最好的情况下)。相反,应该换人,或者更改设计。鉴于改变设计来适应员工的缺点是个坏主意,最好还是挑选员工。有时候,好员工“丢了饭碗”(被辞掉),因为他们没有尽快成长为责任人。有些人可能在其他场合做得好,在那种情况下,他们应该被公司派到新岗位上。有些人做不到,就得走人。

a.不要让员工尸位素餐。辞退人或重新委派任务不是大事,把一个人留在不适合的岗位上才更糟糕。保留不合适的人的成本十分高昂:糟糕的业绩所造成的损失、试图培训他们所花的时间和努力、辞退老员工(例如工作5年以上)比辞退一名只有一年工龄的员工所造成的更大痛苦。对那些不适合岗位的人来说,把他们留下是很可怕的事,因为这会使他们生活在虚假现实中,阻碍了他们的个人成长。这对团队也不好,因为这破坏了创意择优,每个人都会为此付出代价。不要被任何人“绑架”,总有合适的人。绝不要坏了你的规矩,或委屈自己。

b.准备好“朝你爱的人开枪”。要辞退你在乎的人非常困难。当与你建立了良好的人际交往的某人,无法在其岗位上成为一流员工,要想裁掉他是很难的,因为结束友好关系很不容易,但从确保公司长期保持卓越的角度考虑,这很必要。你可能需要他们正在做的工作(即使并不出色),这很难做出改变。但是他们会“污染”环境,在你真正需要他们的时候掉链子。

这属于那些困难但必要的事。最好的办法是“关爱被你辞退的人”——要考虑周到,并能真正帮到他们。

c.某个人“不适合某个岗位”时,要考虑是否有更适合他的空缺,还是你需要让他们离开公司。分清楚他们无法胜任工作,是因为哪些方面的素质出了问题。要了解存在哪些问题,确保这些问题不传导到新岗位。此外,如果你发现他们没有上升的潜能,就不要让他们占着位子,挡了别人的路。

记住你是要挑选能与你分享生活的人。每个人都会随时间成长,比起当初的面试环节,管理者对新员工的优缺点和能否融入公司文化有了更深入的认识,所以管理者可以考虑如果新员工不能胜任原岗位,经过评估也可以让其从事其他工作。

一旦有人不称职,找出不称职的原因至关重要,并确保那些原因不会影响新岗位。

d.要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。注意我说的“要慎重对待”。我没说“绝不”,因为这要根据实际情况而定。一方面,你要让员工在新岗位上拓展经历。你不希望辞掉一个很棒的人,仅仅因为他她尝试新事物没成功而已。另一方面,如果你了解了被认为不称职的很多人,留下他们基本上都会让你后悔。

这其中有三个原因:(1)你不应放弃,也许别人胜任这个岗位,留下能进步的人比不能进步的人要好;(2)留下来的这些人会继续从事他们不擅长的事,这会产生风险,让真正的角色错配;(3)回到他们无法进步的岗位,那个人会感到受限制和不满。留下他们往往是短期决定,但长远来看,这可能是错的。这个决定很难做。你要深入了解这个人,在拍板前仔细权衡成本。

9.10换岗是为了人尽其才,有利于整个团队

相关管理者应取得共识,新岗位保证了人尽其才,否则需要上级决策。招聘员工的管理者要保证不会影响公司。可以跟员工非正式地聊聊,看他对这一岗位是否感兴趣,但在与现任管理者取得共识之前,不应大张旗鼓地招聘。换岗的时机要由现任管理者与相关方沟通后再决定。

a.换到新岗位前,要让员工“完成职责”。应保持换岗机会开放,但不应打断正常运作,除非出现紧急事件(例如,某人特别适合另一个需要马上填补的岗位)。在发展变化很快、人们能够坦率发表看法的公司里,员工自然有转向新岗位的持续稳定机会。但如果太多人频繁换岗,而没有完成他们的职责,造成不连贯、失序和不稳定,对管理者、文化和换岗的人都不好,因为他们推动事情完成的能力还没有得到足够检验。我建议,在考虑新岗位之前,在一个岗位上干满一年是必要的,不过这并非硬性要求,这个时限要视具体情况而定。

9.11不要降低标准

在各类人际关系中,你可能遇到这样的时刻,必须要决定是否还有必要保持彼此之间的情谊——这在私人生活中非常普遍,对任何拥有高标准的机构也如此。在桥水,我们很清楚不能对文化的根基妥协。因此,如果一个人无法在一定时间内达到我们在追求卓越、极度求真、极度透明等方面的高标准,那么就必须离开。

严厉的爱

最难给,也最重要

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