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第六部分 以土地换和平（第4页）

华为决策层认为，欧洲市场反馈的信息值得华为重视。华为在拓展国际市场时，也必须考虑国际化市场的口碑度和满意度，甚至也要考虑到竞争者的态度。

与友商共存双赢，不扰乱市场

在成熟的欧美市场，终极竞争的游戏规则，就是凭借自家提供的极致的产品和服务，而不是常规的价格战手段。在这样的市场，一味地通过成本优先的竞争模式，非但拿不到订单，相反还可能会被合作者拉入黑名单、被竞争者孤立，甚至被群起而攻之。

在国际化的早期阶段，华为在拓展发达国家市场时，也走了一些弯路。华为在拓展欧洲市场时，依旧是从被爱立信、诺基亚等跨国企业所忽略的鸡肋市场和小客户开始的。按照这样的市场策略，华为试图通过与一些小客户的接触与沟通，来发现尚未得到满足的市场需求，其后凭借最高的性价比赢得客户。例如，一家英国小型通信运营公司埃沃克斯（Evoxus），需要和大型的通信公司（如英国电信）竞争，埃沃克斯就迫切需要节约成本来降低服务的价格。对于这种小型公司来说，它们很难负担得起巨额的设备费用和售后服务成本。因此，华为找到这家公司，承诺提供价格更低的设备和免费升级服务。考虑到成本更低，而且产品功能和爱立信这些大型企业的产品类似，埃沃克斯最后选择了华为，也非常满意华为所提供的产品和服务。

当华为回归正常的竞争策略时，之前战无不胜的低价策略就此终结。为此，任正非在内部讲话中多次明确说道：“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。面对当前的形势，面对竞争对手，要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。”

任正非的态度非常明确，华为必须放弃低价这一“撒手锏”，让“价值共享”和“利益均沾”主导华为的海外市场拓展。任正非在内部讲话中谈道：“我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们绝不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。”

在“价值共享”和“利益均沾”指导思想下，新型的拓展策略开始让华为赢得尊重。例如，在俄罗斯市场，华为顺利地赢得Skylink（卫星服务提供商）的CDMA450设备的订单，此次华为的报价比“友商”阿尔卡特高出一倍。

华为在其后的投标中，报价已经略高于同行。即使在2004年和2005年英国电信的设备招标中，在传输设备的报价上，华为依旧比阿尔卡特高；在数据通信的报价上，华为与思科持平；一些设备的报价，甚至比最低报价者高出一倍。此外，在马来西亚、荷兰的3G招标中，华为依旧以较高的报价赢得了合同。

众所周知，华为在欧洲等发达国家市场的成功，主要得益于两大架构式的颠覆性产品创新：一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN（一体化基站建网理念和解决方案），后者被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”。

该颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，至少从理论上可以帮客户减少50%的建设成本。

当该产品成功后，其竞争对手也企图对此进行模仿创新，但是至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。

正是这样一个革命性、颠覆性的产品，给华为拓展欧洲市场，特别是全球市场打下了坚实的基础。在欧洲市场，爱立信的价格最高，华为产品的平均价低于爱立信5%，高于阿尔卡特-朗讯、诺基亚-西门子5%~8%。

2012—2013年，欧盟贸易专员对华为发起所谓反倾销、反补贴调查时，华为在欧洲市场的竞争对手，包括爱立信、阿尔卡特-朗讯、诺基亚-西门子等企业全部为华为背书，坚称华为没有低价倾销。

在任正非看来，华为拓展国际市场，不一定要跟西方国家的电信运营商进行零和游戏，可以换一个思路，当华为成为这些跨国企业的供应商时，这样的战略就使得跨国企业容易接受多了。

对于电信运营商来说，当华为拓展国际市场时，意味着打破了老牌电信设备提供商的垄断，无疑给电信运营商在采购设备时增加了自身的谈判筹码。为此，任正非坦言：“在某些时候，国际电信运营商适当推出华为这家后起之秀，高调发布与华为合作的消息，一定程度上是向那些老牌电信设备制造商发出这样一个信号——‘不要再向我们耍横，在遥远的中国，已经有了一家可以替代你们的合作伙伴，再让我不高兴，我们可以把你们从我们的供应商名单中去掉’。”

尽管如此，任正非非常清楚，与老牌电信设备提供商搞好市场关系，依旧很重要。因此，在拓展欧洲电信市场时，华为一开始仅仅与当地小型电信运营商展开“战略合作”。

任正非说道：“在行业市场里，我们要保持合理的利润水平，不能破坏行业价值。我们搞了二十几年才刚刚明白电信运营商需求大概的样子。那我们奋斗了25年还没有理解一个客户，你们企业网搞了这么多客户怎么理解它？我们理解不了，就要把理解客户需求的成本加到这个客户身上去。所以你要把价格卖贵一点，为什么卖那么便宜呢？你把东西卖这么便宜是在捣乱这个世界，是在破坏市场规则。西方公司也要活下来啊，你以为摧毁了西方公司你就安全了？我们把这个价格提高了，那么其他国际企业就会说，华为做了很多买卖，对我们价格没有威胁，就允许它活下来吧。”

“龟兔赛跑”比的不是速度，而是耐力

华为的国际化战略一直拒绝机会主义。1995年，任正非决定拓展国际化市场后，就着手制定了一系列打开国际化市场的战略方针。

在任正非看来，国际化经营就需要长期投入，绝不可以有“捞一把就撤”的思维。因此，任正非在拓展国际化市场时就告诫华为人一定要拒绝机会主义，必须踏实肯干、艰苦耐劳。

任正非在《华为与对手做朋友：海外不打价格战》一文中谈道：

20世纪90年代，日本、德国走向衰落，美国开始强盛。主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR。因此，未来的企业之争、国家之争就是IPR之争，没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。

经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为作为一个企业存在的社会价值，我们可以丰富人们的沟通和生活，也能不断促进经济的发展。华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。

华为已经有5000多项专利，每天我们产生3项专利，但我们还没有一项应用型的基本专利。一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7~10年。1958年上海邮电一所就提出了蜂窝无线通信，就是手机等一切通信技术基础的基础，也没有申请专利。那时连收音机都没普及，谁还会想到这个东西会普及全世界？所以国家科技要走向繁荣必须理解不被人理解的专家和科学家。我们主张国家拨款不要向我们这种企业倾斜，多给那些基础研究所和大学，搞应用科学的人要靠自己赚钱来养活自己。基础研究是国家的财富，基础研究不是每一个企业都能享受的。全球化是不可避免的，我们要勇敢开放自己，不要把自己封闭起来，要积极与西方竞争，在竞争中学会管理。我们从来没提过我们是民族工业，因为我们是全球化的。如果我们把门关起来，靠自己生存，一旦开放，我们将一触即溃；同时我们努力用自己的产品支持全球化的实现。

在任正非看来，华为作为一个技术型企业，必须通过技术优势打开国际市场的大门。而要想赢得国际市场，就必须摒弃投机取巧的营销方式。在拓展国际化市场前，任正非都会要求被派驻到海外的华为人，在技术和生产问题上，力争做到精益求精，不能有丝毫松懈。

任正非深知，在华为刚开始拓展国际化市场时，由于自身的品牌传播度很低，订单自然就很少，销售额增长也较为缓慢，任正非甚至将其比喻为“乌龟精神”：

古时候有个寓言，兔子和乌龟赛跑，兔子因为有先天优势，跑得快，不时在中间喝个下午茶啊，在草地上小憩一会儿啊，结果让乌龟超过去了。

华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这20多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕的阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……

一抬头看见前面矗立着“龙飞船”，跑着“特斯拉”那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追过它们吗？

我们要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。

任正非用这个故事告诫华为人，“龟兔赛跑”其实比的并不是真正的速度，而是竞争的韧性和耐力。在国际化市场的开拓上也是如此。回顾华为的海外市场拓展，华为通过持续不断地投入大量人力和物力，让海外消费者慢慢地了解和熟悉，其后接受华为的相关产品。让当地的消费者对华为的产品能够产生百分之百的信赖，和华为建立长期合作的战略伙伴关系，这样，市场才算真正地打开了。