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第六部分 以土地换和平（第1页）

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第六部分

以土地换和平

第15章国际化2.0

为了活下去，华为凭借“农村包围城市”战略开启了自己的国际化1.0之路。在此阶段，华为按照高性价比的战略拓展亚洲、非洲、南美市场，由此被称为“价格屠夫”。

然而，屡试不爽的高性价比战略却在欧洲市场开拓中折戟。这让华为决策层不得不重新审视自身的国际化战略。欧洲市场不像亚洲、非洲、南美市场，单纯的高性价比战略已经走不通。华为决策层由此启动了自己的国际化2.0之路——“以土地换和平”。

“种子”市场

在国际化1.0阶段，华为凭借“农村包围城市”的战略，渐渐地获取了一些海外市场。与爱立信、诺基亚等跨国公司相比，此阶段的华为不仅没有与之相对应的领先的产品技术，而且没有配套的国际化管理体系，其首要任务是拓展欠发达地区的市场，试图能够活下来。

从1997年开始，华为委派工程师拓展海外业务，但是他们却不知道客户到底在哪里。在此阶段，华为不得不通过“撒种子”的做法拓展欠发达地区市场。具体的做法是：华为派出一到两个工程师进驻一个国家或者地区，以此为一粒“种子”，让这些“种子”在当地市场发芽、茁壮成长。

这些“种子”在拓展这些海外市场时，有意地与海外市场潜在客户接触和沟通。结果发现，在一些偏远的地区，很多跨国企业不愿意拓展的、未被满足的需求依旧存在。当华为发现“利基市场”后，凭借定制化的产品和服务，以及自身的低价高性能，赢得了一部分客户的认可。

华为在欠发达国家市场发力，第一个原因是这些通信设备市场，要么是成本太高，要么是市场太小，资金和技术雄厚的跨国通信企业压根儿就看不上，甚至视其为“鸡肋市场”。然而，正是被大型跨国企业忽略的“鸡肋市场”给了华为一个展现自我的舞台。在活下去战略的指导下，华为自然愿意拿下这个潜力巨大、待发掘的市场。

任正非在一次内部讲话中直言：“当我们计划国际化的时候，所有肥沃的土地都被西方的公司占领了。只有那些荒凉的、贫瘠的和未被开发的地方才是我们扩张的机会。”

华为拓展这些欠发达国家市场的第二个原因是，这些欠发达国家市场与中国市场类似——市场发展水平都不成熟，本地消费者在这样的市场中通常对价格十分敏感，同时他们对产品的质量要求也不会像发达市场那样高。所以，华为不需要做特别的调整和改动，就能很有效率地把中国市场的产品转移到这些市场。

遭遇成本上升

在国际化市场的拓展中，华为也同样遭遇了拓展成本增加与利润率下滑的问题。2005年，华为的销售额达到83亿美元，比2004年增长了56%，但是其净利润增长却很小，仅为9%。后来华为的利润率甚至开始逐步下降。数据显示，2003年，华为利润率为53%，2004年的利润率为50%，2005年下滑到41%。

利润率的下降，意味着华为的主要成本构成和增长模式已经产生变化。

低廉的研发费用一直是华为的一大竞争优势。2004年西门子公司董事会内部汇报材料佐证了这样的观点。该报告分析了华为的低成本优势关键就在于低廉的研发成本。其数据详情如下：华为研发的人均费用为2.5万美元年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万~15万美元年，大约是华为的6倍；华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约为1300~1400小时（周均35小时，但假日很多），人均投入时间比为2∶1。因此华为在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。这就是华为以小博大的核心优势。

虽然华为拥有如此大的竞争优势，但是在国际化拓展中，成本上升的问题却开始显现出来。与东道国本地的企业相比，外来者将面临更高的成本。这些成本来自文化差异、制度差异和市场差异，以及由于需要在跨国情境下协调各个子公司运营所产生的复杂的协调成本。就此而言，外来者的劣势就是跨国公司在海外市场运作的时候发生的额外成本。在华为开始国际化的早期阶段，克服外来者劣势是公司的首要任务。

在很多时候，尽管华为研发人力成本相对较低，但是在某项技术的初始研发阶段，必然会增加研发成本，导致产品技术的研发效率低下。尤其是在产品交付后，产品出现的问题较多，需增加产品的总体成本。这意味着，仅仅凭借单纯的研发低成本，很难保证自己的竞争优势，尤其是端到端的竞争能力。

面对节节攀升的成本问题，此刻的华为决策层意识到，海外市场的拓展，也必须严控成本。

自从2002年开始，华为对内进行了有效的成本控制。例如，对出差、会务接待、通信费用等方面的报销进行规范和调整，有效地全面控制华为费用的支出。这样的调整取得了较为明显的效果。华为财务部门人士介绍，自从实行成本控制后，仅日常管理费用开支这一项，每年就可以节省十多亿元。

第16章友商时代

2013年5月17日，来自奥地利《经济报》的报道称，爱立信和诺基亚-西门子通信两个公司在2013年5月16日发表声明，批评欧盟贸易事务委员卡雷尔·德古赫特拟对华为启动反倾销、反补贴调查。

按照传统的惯例，爱立信和诺基亚-西门子会通过欧盟的操作联手将华为赶出欧洲市场，但是它们却主动站出来为华为说话。这样的转变源自思科以知识产权为由起诉华为时，新结盟的盟友——3Com在此次应诉中为华为辩护，最终华为赢得了思科诉讼的胜利。正因为如此，任正非提出共赢竞争策略，放弃之前的竞争策略，甚至把竞争对手称为“友商”。为此将华为的这一阶段称为“友商时代”。

向拉宾学习，以土地换和平

在国际化征途中，思科的起诉让华为警醒。中国企业必须解决国际化市场中的知识产权保护问题。

在与思科的对决中，华为在国际化的拓展中体会更深。2006年，任正非在内部讲话中谈道：“IPR（专利）是国际市场的入门券，没有它，高科技产品就难以卖到国际市场。虽然华为每年按销售收入的10%~15%投入研究开发，在研究经费的数量级上缩小了与西方公司的差距，也在IPR上缩小了差距。华为已有8000多项专利申请，但相对世界几十年的积累是微不足道的。IPR投入是一项战略性投入，它不像产品开发那样可以较快地在一两年时间内就看到其效果，它需要一个长期的、持续不断的积累过程，华为一方面加大了IPR研发的投入；另一方面华为真诚地与众多西方公司按照国际惯例达成了一些知识产权的交叉许可协议，有些还在谈判并继续达成协议的过程中。思科起诉华为，只是所有这些谈判中没有取得一致意见的一例，在西方发达国家这种官司非常普遍，华为在这场诉讼中证明了自己是清白的，是讲诚信和值得客户及竞争伙伴信任和尊重的。官司已经结束了，它并不影响华为与思科继续合作。国际市场是一个法治的环境，也是一个充满官司的环境，华为有了这些宝贵的经验，今后就不会慌张失措了。华为以后主要的销售在海外。没有与西方公司达成的许可协议和由此营造的和平发展环境，这个计划就不能实现。我们是付出了少量专利许可费，但我们也因此获得了更大的产值和更快的成长。”

任正非意识到，在拓展欧美市场时，要想取得实质性突破，必须通过结盟或者合作的方式，任正非称其为“以土地换和平”。

任正非在内部讲话中谈道：“我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要向拉宾学习，以土地换和平。拉宾是以色列前总理，他提出了以土地换和平的概念。2000年IT泡沫破灭后，整个通信行业的发展趋于理性，未来几年的年增长率不会超过4%。华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。”

面对对手的集体围攻，尤其是遭遇像思科一样的对手围攻，这不仅增加了华为拓展海外市场的难度，而且使华为的口碑受损，更为严重的是，资金和研发实力相对弱小的华为，经不住如此折腾。

在任正非看来，华为有所为，有所不为。任正非说道：“华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。”

战略思路的转变，让华为在欧洲市场较为顺利，当华为遭遇欧盟反倾销调查时，爱立信、诺基亚等纷纷力证，华为不存在反倾销行为。