笔趣阁

手机浏览器扫描二维码访问

第八章 如何打造一个团队（第2页）

帮助人才在新的公司环境中“活下来”，本质上是一个共同成长的关系。很多公司不注重这个阶段，把大量的精力都花在做事上。一个牛人到了新的职场环境，说严重点，就和上刀山下火海一样，一方面有老同事的挑剔、挑战和排挤，另一方面还要做事情来证明自己。这其实是最懒也最简单粗暴的做法。用一个项目去试一个新人，如果他能成长，当然很完美，但这样的概率也许只有5%。难道我们的责任不是让更多的优秀人才有50%的成功率，而不是那5%的成功率吗？

这样的代价往往很高。首先，你需要付出很大的代价去留住这5%的人，他们肯定很贵。其次，在公司能够活下来的人寥寥无几，等到公司真正业务大发展的时候，就会发现人才捉襟见肘。

有时候，你会发现这样的情景：一个当初你认为能力很差的人，你没有选择他，但这个人去了另外一家公司，却做得特别好。为什么？也许我们应该反思：为什么公司的人才漏斗这样窄、对人才要求那么高，存活率却这样低？

把人才招入公司，再给他们一个丛林环境适应生存，其实是资本过度造成的资源浪费，结局不会太好。反之，应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们：你们拿了我这么高的薪资，理所当然地就应该表现优秀。如果是这样的心态，新人在公司的存活率会很低。

我们可以换个角度想：组织千辛万苦费了大把力气才把这个人招进来，如果最终没留下他，本质上是你的错。

集体面试：缓解团队更迭带来的矛盾

很多人觉得牛人扎堆去了一家公司，这家公司就会不一样。要知道，大批量高管在短时间里从不同行业和领域快速聚集到一个公司，公司肯定没有精力快速完成整合，这是非常危险的。

当年的LS就是这样。来自各行各业的高管进入LS，简直令人眩晕。但事实上，LS完全没有对这些人进行整合，只是让他们无所事事地一起瞎混。有的人比较有抱负，混几个月混不下去就走了；有的人年纪大了，就继续留下来“养老”。

绝大多数的创业公司，其实并不具备短时间消化太多外来同级别高管的能力。尽管公司有各种各样的问题，但不能指望引进一堆高管把这些问题迅速解决。初创公司的“草台班子”是怎么起来的？两三个合伙人，再加上十几个凭着相信你而组成的团队，水平不一定很高。

如果运气好，赶上一件好事做大了，就开始招纳高端的人才。这时候，就会出现矛盾：初创团队觉得所谓的高端人才是“银样镴枪头”，只是个摆设；而新来的人也会看不上所谓的“老人”，觉得他们水平不够。这种职场问题很常见。

团队的迭代是每个公司都要面临的永恒难题。一边是创始元老说你“过河拆桥”“卸磨杀驴”“冷酷无情”，另一边是公司从融资到团队扩充，每向前走一步，都需要团队的迭代。如果让这些“老人”当高管，让新招募的牛人在他们手下做事，会出现很大的问题。当“老人”搞不定新人，新人又不服“老人”，这个公司就完蛋了。

还有一类老板是这样的：特别有决心，大刀阔斧地前进，“老人”调离关键岗位，全部起用新人。这会造成什么局面？被冷落的“老人”不甘心，绝不会再主动伸手帮你，甚至可能会明里暗里使绊子去证明新人不行，新人干了半年，也就走掉了；老板没办法，再把旧兵请回来。这样的情况也很常见，LS就是这样。

理想情况是什么样的呢？团队在前进的过程中，新人不断加入，“老人”努力帮助新人融合，发挥其作用，同时让“老人”在公司找到合适的位置，继续发挥自己的能力。如果过不去这个坎儿，一个企业就很难成长起来，甚至会死在“人”的问题上。

如何解决这个问题呢？集体面试。很多公司在进入大规模招募人才的阶段后，会采用逐级“一对一”的面试方式。我的建议是，让公司员工集体参加面试新人的过程。

公司可以划出一个面试小组的员工库，以员工在公司的年限、评级等条件，让公司的员工加入。每有面试，三五个人组成一个代表公司的面试小组，谁有空谁参加。这样做有两个好处：

1.可以让已经成为公司员工的每个人都很有成就感，让他们觉得“原来我也可以决定公司进什么人”。

2.既可减轻公司HR（人力资源部门）的工作负担，又可让员工有很强的参与感。

在公司里，经常会遇到员工抱怨老板的情况。员工认为老板招聘的人是凭关系或者凭颜值等，觉得老板鬼迷心窍。事实上，每个人会为自己的选择负责。这些人不一定懂HR，他们只需凭感觉判断：愿不愿意这个人成为我的同事，如果意愿不是很强烈，理由又是什么。

我们也需要在公司达成一个共识，招人不是老板和HR的事情，而是公司所有人共同的责任。当整个公司都能达成这样的共识，HR所做的工作就只是履行流程上的职能。最可怕的是，所有人提一堆需求，然后把这些都扔给HR，结果不好就责怪HR。

还有一种情况也比较常见。当一个公司快速发展的时候，很多人会指望一个小团队主管带很多人进来，这个主管带的肯定是自己原来的人，弄不好，就会形成帮派。

易到曾经就遇到过这样的情况。易到有自己的原生团队，也有后来来自优步的团队以及乐视的团队。说实话，那个时候是有点分帮分派，互相看不上，互相不信任。

这个时候，我们一方面需要共同开会商讨——公司缺什么样的人，该有什么样的人。商讨的目的是让大家了解，公司寻找新人是需要，而不是因为老板想换人，并且也要让员工觉得，寻找新人不是老板一个人的责任。过去，我最难受的是做了决定，也实施了，结果却被大家批评。这其实是不对的，应该把这个责任分摊出去。

另一方面，这样通过沟通，也可以消除“老人”的紧张感，不会觉得老板是要用新人来代替自己。如果给了“老人”被代替的感受，他们会充满戒心，四处设障，这反而会使公司把精力大量消耗在人事争斗上，损失必然严重。

复盘：团队整合的核心方法

复盘应该像吃饭一样——大事复，小事复，月月复，天天复。并不是凡大事才复盘，复盘可能只需要5分钟，也可能需要一个晚上，但它是一个时时刻刻都需要进行的动作。复盘不仅针对事件，还有感受——你感觉哪里好、哪里不好。

肯定会有人感慨，工作已经这么忙了，还去谈感受，把时间浪费在鸡毛蒜皮的事情上。表面上看，去谈不着边际的事情是浪费时间，但磨刀不误砍柴工，它实际上是一个不断完成团队整合、不断增加互相认同的过程。否则，在工作过程中，员工会把很多想法堆积在心里，默默地忍受。堵点一多，组织就会变得不通畅。说得好听一点是互相彬彬有礼，有事说事；说得不好听，就是彼此既冷漠又有隔阂。这是一种非常糟糕的状态，这会导致你的组织并不是一个真正的组织，而只是完成了一张组织结构图。

这时候就需要复盘。阿里是一家对复盘贯彻得很彻底的公司，他们可以彻底到什么程度呢？如果一个会开不下去，就停下开复盘会，讨论刚刚会议为什么开不下去。

最初我也会疑惑，复盘会开起来，花费十几个小时的都有，这样做多没效率。实际上这是一个前紧后松的过程。最开始可能就是那么慢，但整合到最后，整个团队就会越来越有默契，互相越来越认同，业务发展也就会越来越顺利。

复盘其实并不复杂。最大的问题是，沟通时大家都不好意思去触碰真正的核心问题。比如，我问大家觉得团队怎么样。很多人可能都会回答“挺好的”“没什么问题”。事实果真如此吗？并不见得。我们每个人都在渴望真实，但又怕被真实灼伤。因此，一个团队在初期建立的氛围非常重要。一个新人，抱着对职场惯有的戒心来到一个新环境，却发现这个职场有着意外的真实和友好，他就会很高兴。

很多人认为，在职场里都是各有边界、各管各的，大家说话有所保留、互不伤害。这样的公司也只能流于普通，并没有创造力。每个人都渴望一个可以说真话的职场环境，当他发现存在这样的环境，就会很快融入，这才是整合团队的捷径。

如果处理不好，公司会就此平庸下去。过去，我们总是很羡慕阿里良将如云、腾讯人才众多，又总是在感叹自己招人真难。但为什么别人可以招到人才，你却不能？虽然说腾讯、阿里财大气粗，但人家也是从小公司走过来的。

还有一个深层次的问题：当我们在思考公司需要什么样的人的时候，也许很多人心里最想说的话是：我们公司需要一个更称职的CEO。这对领导层来说是一个更大的挑战，可我们需要直面，并且深层追问下去，反思为什么会出现这样的情况，最后给员工一个真诚的回应。

一个公司的发展，除了战略和资金，最重要的就是人。可你为什么在“人”这件事上，投入的精力不多，方法不对，却又不愿突破，甘心流于平庸？对于一个企业来说，无论时代发展变化多快，都必须为企业做好长久打算，尤其在“人”的考虑上，之后再慢慢走。只有这样，你做的一切才会是为了企业的长久发展考虑，而不是短期效益。