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13 自组织协同网（第1页）

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13自组织协同网

伴随组织原则的改变，相应的组织架构和运营法则也正在发生重大且根本的变化。赋能的组织观念呼唤着赋能型的组织结构。基于科层制结构、以管理为核心的传统公司架构，会演变为以赋能为关键词的创新平台。这种全新的组织结构能让一群创造者更自由地联结、更顺畅地协同、更高效地共创。可以预言，在智能商业时代，传统公司将大批消亡。

强大的创新中后台

与商业语境中的平台模式一样，创新平台提供基础设施和环境以赋能，使得异彩纷呈、无限可能的交互和创新，以极低的引燃点和极高的效率发生。赋能与平台本就是同一个棱镜的两面，一为功能目标，一为实现模式。平台为创新赋能者而非主导者，创造人才的主观能动性才能被充分释放，创新才能在最自由的空间里被孕育和被激发。

创新平台包括创新中后台、平台协同机制，以及相适配的文化和环境。其中，创新中后台指的是创新所依赖的可共享的各种资源和基础设施的协作平台。中后台通常由许多不同层级、互相连通、形成复杂结构的子平台系统组成。

以阿里巴巴这样一家数据驱动的商业创新公司为例。中后台包括基础数据存储和技术平台阿里云，人工智能和机器学习引擎DTPAI（数据技术人工智能平台），代码、算法、模型的共创平台，项目管理和工程平台，以及应用层面的商业智能分析、调研、设计和开发应用平台等。这些子平台系统以统一的标准、协议和流程规范，畅通连接和共享，而创新的资源调度过程就如同将这些不同层级的组件进行搭配连通的乐高游戏。

一个组织越要求前端反应灵活、创新，就越需要中后台用平台化的方法提供支持和服务。传统企业的典型架构是前后台一体化，从产品到技术再到运营，是一个垂直整合的架构。阿里巴巴这几年做的最重要的事情就是试图打破这种烟囱式的结构，把能够共享的中后台资源尽可能地整合在一起，用更高效的方法提供出来。

举一个最简单的例子。现在，几乎所有人都在强调数据的重要性，但是我们很早就意识到在阿里巴巴内部数据都是割裂的。我们可能有近百个团队都在用自己的方法定义数据，甚至对于一个用户的性别判断，不同的团队都在尝试不同的方法。所以当你试图用数据创造新价值的时候，会发现完全没有一个合适的基础设施支持这样数据驱动的创新。

为此，阿里巴巴专门成立了一个团队——数据中台。这个团队从事的是一项异常辛苦的工作，就是进入每个业务部门去做沟通，然后把它们的数据定义、计算、存储全部标准化之后，放到一个统一的平台上。这样一来，将来任何部门需要对数据进行调用，都会有一个统一的数据库，而且在使用数据的过程中，所有的变化都会被平台跟踪，这样将来它们所取得的任何有附加值的服务，别的团队都能共享。然而，即使经过一个几百人团队三年的努力，我们也仅仅统一了集团一半多一点儿的数据业务。

那么，这样的中后台最关键的特征是什么？

透明

因为透明，每个人都能清楚地知道其他平台参与者的工作，如做了什么、怎么做的、有什么特点和结果，以及如何复用和修改。这不仅意味着包括数据、代码、元数据和描述文档的充分共享，还是对协作规范一致的认知和恪守。

在国外顶级的技术公司里，这种行为准则与所谓的工程师文化或者极客精神一脉相承，是精益求精的工匠精神的高科技版本。互联网的创新者崇尚技术和创新能力，开放的协作平台让每个人的贡献得以一致、透明、公平地被评估和公示，从而形成正向激励的学习和竞争。

共创

在技术驱动的公司里，工程师文化成为公司文化的底层基因。对于一名工程师来说，自己的创新工作在内部被接受和被分享就是莫大的认可与奖励：“我第一次写的算法不久就被其他部门复用了，这让我感觉很骄傲，从此我写代码更认真、更小心，我希望别人看到完美的代码。”透明和分享使共创成为可能。在这个过程中，每一次创新都基于过去许多的创新实践，而不用闭门造车、重复建设。每一次创新同样在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日益丰富，共同迭代，从而形成难以被其他平台超越的创新壁垒。

这样强大的中后台让创新的成本大大降低，效果也会大大提升，甚至单枪匹马的创新者都可以借助平台的支持，像杠杆一样撬动巨大的价值。

在脸书内部，有一套工作流软件：它要求所有工程师对于任何产品和技术的讨论，以及他们所写的任何代码，都必须被记录在这个工作流软件当中。只有这样做才被认为是在有效工作，任何没有被记录下来的信息，都不认为是他们的工作，也得不到认可。这样一个工作流体系，实际上相当于一个企业的知识库，里面包含了每一个工程师所写的每一行代码，这样，企业就可以随时查看5年前这个产品背后的逻辑——它的代码为什么是这么写的。这就变成了一个共享知识库。

当然，这样做的附带好处是非常让人震撼的，这就是平台相对于管理的效率。在脸书，晋升在很大程度上不需要重新被讨论。你的能力到了什么程度，你该不该晋升，只要看你最终在这个巨大的知识库里面贡献了多少代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就一清二楚地呈现在大家面前。这样一种平台性合作所提供的价值要远远大于传统管理中每个人都在自己密闭的环境里工作。

强大的中后台让创新以最小的代价、最高的效率得以实现。中后台的能力对应于小团队，甚至单枪匹马的创造者，并能够用创新来撬动价值实现的杠杆系数。无论是在谷歌、必应还是在阿里巴巴，一个小小的算法创新就会带来亿万量级价值增益的故事屡见不鲜。强大的中后台同样简化和提升了复杂的创新协同的效率。产品经理和业务团队可以根据场景和设计来调用算法模型，配置参数，从而完成一个数据智能驱动的产品创新，甚至无须算法工程师或数据科学家的直接参与和帮助。

自由连接，网状协同

在赋能的模式下，组织结构也将顺应变革。由于管理被淡化和高度信息协同的需求，传统树状或矩阵结构的部门和层级区分将随之消融，取而代之的是连通一体、柔性结织的协同网络模式。

传统公司里的组织结构叫作科层制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。在新的组织里，组织架构的形象更像一张网，组织里的每个点都与其他所有点实时相连，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。

组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号都由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策，并给出实时反馈。组织架构正在发生根本性的变化，从传统的组织结构入手变成从工作流入手，重构整个公司的内部结构。工作流的特征是一个任务的完成，需要各方协同，信息必须实时触达各方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。

举一个大家都很熟悉的例子——客服部门。这又回到我在前面讲到的“客户第一”为什么在传统企业很大程度上只是一个口号，因为客服部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部往往地位都很低。他们在向客户提供服务的时候，因为没有资源，仅仅是在做一些信息导流和简单的客户情绪安抚工作，并不能真正解决客户的实际问题。