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13 自组织协同网（第2页）

如果要真正解决客户的实际问题，一定要给这些客服人员赋能。赋能实现的前提条件有两个：

第一，信息流要畅通。要保证能够让客服人员看到所有与客户问题相关的信息。

第二，透明。整个相关的工作流，以及以工作流为基础的节点都要做到透明化，要让客服人员知道任何一个问题到底牵涉哪几方，以方便他们找到责任方，调动相应的资源解决该问题。

所以任何一个人在这个协同网上都能够根据需要获取相关信息，调动相应的资源，在那个节点上解决问题。这不像传统企业，所有的信息都在自下而上的科层制中被层层衰减，最后上面并不知道实际发生的问题，上面传达下来的指令也会层层衰减。

在阿里巴巴，我们过去几年在这个方面花费了大量精力。我们尝试将整个公司所谓的管理软件，也就是传统的ERP管理软件重新改造成尽可能基于工作流，让信息流可以在所有相关方有效地流动起来。

现在，大部分的公司还处于IT时代，它们强调的是ERP管理，而ERP是把过去管理比较有效的方法，通过软件的方式沉淀下来，它是对过去管理经验的一种提升。我们需要的公司内部信息架构，其实是在支撑一个不断扩张的创新体，所以信息的自由流通以工作流的方式重构组织结构是非常大的一个挑战。

在线实时的动态目标矩阵

我们虽然在前面讲了这么多关于赋能的美好方面，但是如果一家公司在传递这些理念的过程中，它的实际运营却还是以传统KPI（关键绩效指标）来考核、管理、奖励，那么员工依然会被实际的激励机制束缚。

所以摆脱KPI的惯性制约，从传统的KPI管理走向一个在线动态的目标矩阵，这一点非常重要，这也是当前组织创新非常难但又必须跨越的一道坎儿。那么，如果我们不管理，不靠首席执行官来命令，新的组织靠什么运行？我们如何知道组织是健康的，是在正确的方向运行？我们怎么让每个人可以真正的协同起来？

领先的互联网企业经过这些年的摸索，充分利用了技术优势。我们看到了一些很有趣的代表未来的新方法，其中最核心的就是所谓的Matrix体系，我把它翻译成“目标矩阵”。其中有一些和以前非常不一样的做法。

KPI实际上往往是被简化的一两个考核指标，也就是第二年的销售是多少、收入是多少等。实际上，很多企业的战略都妥协了，因为KPI不能反映战略真正的要求。我们现在的业务越来越复杂，特别是类似谷歌、淘宝这样生态型的企业，其复杂度已经超过任何人能够简单地靠直觉或者数据判断的程度。

所以，所谓的目标矩阵就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。一方面，要对现有的业务实现完整的数据化；另一方面，要用数据化的方式定义一个企业试图优化的方向，也就是所谓的价值目标函数。比如淘宝，以前我们可以很简单地用这个平台每年销售了多少万亿元的商品和服务作为一个考核指标，但这个考核指标忽略了太多的重要因素，比如小卖家是不是有成长通道、企业的赢利能力、竞争环境等，这些因素都没有办法被考核。

目标体系则可以对整个生态都用数据化的方式来衡量、监控。比如类似淘宝要有一个生态健康的动态整体衡量。对于生态健康，我们可能很难抽象地用一个定义来决定，但是我们也可以用几百个、几千个、几万个指标，基于数据智能这种优势来动态地模拟一个可能的健康生态。虽然这个指标一开始可能并不准确，但是它可以迭代优化，最后越来越接近健康生态可能真正的状态。

目标体系代表了大家未来追求的方向，这个方向也不再是一个口号或者一个很朦胧的目标，它可以被具化成一套数据，这个数据又跟我们的业务属于同一套目标体系。这样，我们就可以完整地看到每个业务单元以及整体业务方向，或者说组织所要追求的方向之间的关系。我们不会再割裂地评估任何一个小单元的贡献，而是会从全局的动态优化角度考虑这个组织应该如何调配资源，下一步应该往哪个方向努力和改进，才能保证长期目标的有效实现。

华为创始人任正非有句名言，“让听得见炮声的士兵做决策”。实际上，如果没有公司组织架构的根本变化，这根本无法实现。在传统的组织结构里，士兵无论如何也是无法调动炮火的。在伊拉克战争之后，美军一个最重要的变化就是各军种全部平台化，并成为支持部门，同时做到高度信息化。所以美军的目标是前线的一个连长能指挥的炮火，是整个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。

“让听得见炮声的士兵做决策”，其实有两个前提条件：

第一，将中后台变成一个协同网络。只有把中后台变成一个协同网络，士兵才能成功调动相应的资源。

第二，这个士兵必须有足够的判断力。把决策的权力直接从一个所谓的战区司令下放到一线的士兵，这个士兵不可能是一个初中生，他本身就应该是一个有非常强大的综合技能的高端人才。唯有如此，他才能真正调动后端的炮火。

这是组织原则中非常重要的一点，个体越来越强调专业知识，特别是综合判断力和创造力，整个组织的结构相应地也要网络化、平台化，来支撑任何一个个体根据需求调动资源的能力。在传统的格子化、封闭化的组织结构下，所有个体都被封在一个非常小的区域内，既看不到全局，也不可能调动超出权限的资源，局部的决策效率完全没有根据全局的需要优化。

因此，总体来说，“让听得见炮声的士兵做决策”，既需要一个非常强大的指挥体系（平台的能力），还需要前线人员大幅提升能力和装备水平（端的能力）。两者结合，才能打破传统管理的边界，创造全新的价值和效率。

最直接的例子就是，当众多的O2O公司还在为自己几万人的地推团队的“管理经验”而沾沾自喜时，优步却以不到十人的团队运营一座大城市，这让我们感受到了新型组织的超强战斗力。所有城市运营都建立在全球统一算法平台上，所有团队间的经验共享平台，以创始人为代表的强大文化，鲜活地显现了我们总结的新型组织的特征。

组织的目的是激发群体智慧，让人在一起能够完成更复杂、更艰巨的事业。我们所处的时代由网络协同和数据智能驱动，这是群体智慧和机器智能相互作用、协同演化的进程。未来的组织必将实现全新的协同方式，也必将时刻依赖数据和算法。

未来的组织会是怎样一个形态？之前说过，我认为它们很可能会是志同道合、自由联结、协同共创的合伙人之间形成的智能演化生态体。

一致坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱力，并定义了组织创新的目标和演进方向。强大透明的创新平台提供了协同创新的基础设施，可以让团队比较自由地重组、协作和共创，让敏捷的小前端团队能够最迅速、最有效地整合资源，撬动最大的创新价值，同时逐步沉淀创新能力，为中后台积累经验和知识，为未来的创新赋能。

动态的目标体系作为组织的智能信息系统，及时同步了组织内外的数据和信息，让整个组织和创新的每个部分都能相互了解、共同配合，从而实现实时的全局调试和优化，确保组织和创新向着正确的方向迭代和演进。所以，我们看到外部的商业环境是由网络协同和智能生态推动的，组织内部实际上也在贯彻同样的网络协同和数据智能原则，做到了内外一致。